¿Por qué insisto tanto en “dejar de cometer errores”?

por Jorge Zamora.

La teoría de las restricciones fue desarrollada por el científico israelita Eli Goldratt para explicar que los procesos productivos (así como las ventas) tienen subprocesos cuyas capacidades son, generalmente, diferentes. Con su estudio, acuñó lo que se conoce como Teoría de las Restricciones (Theory of constraints, o TOC).

Supongamos que este es un proceso descompuesto en sus partes, cada cual medida en unidades por hora de producción:

¿Cuál es la capacidad máxima de este proceso?

dejar de cometer 1 error en ventasa)     100 un./hr.

b)     150 un./hr.

c)      90 un./hr.

d)     120 un./hr

Es común que las personas respondan a este tipo de ejemplos algo como 150 unidades por hora. Pero la realidad es la opuesta. La capacidad máxima de un proceso está determinada por su capacidad menor.

Contra-intuitivo, pero totalmente cierto.

Piénselo de la siguiente manera: si una cadena tiene eslabones con diferentes capacidades de carga, ¿cuál es el eslabón que define la capacidad máxima de carga de una cadena? ¿El eslabón más débil o el más fuerte?

Naturalmente, es el más débil (la restricción) la que determina la capacidad máxima de una cadena. Lo mismo sucede para un proceso, para una persona, para un deportista, para el tráfico, etc.

Si a mi me preguntaran, sin temor a caer en esoterismo, diría que la teoría de las restricciones es la Ley de Pareto en movimiento. Pero eso es conversación para una copa en un bar.

Por ahora, busque la restricción de su proceso de ventas. El punto de atasco o de mayor fricción.

¿Cuál es el eslabón más débil en su proceso de ventas?

Elimine la restricción y abra bien los ojos: la próxima restricción se hará sentir muy pronto.

Este enfoque lo puede usar para su proceso productivo, marketing, ventas e incluso operaciones o logística.

 

 

 

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