En el mundo de las ventas, las oportunidades pueden resultar ser “fantasmas”, desvaneciéndose cuando se enfrentan a un análisis detenido. Por ello, la urgencia emerge como el factor crucial que transforma ilusiones en oportunidades tangibles. En esta “Guía de Ventas”, exploramos cómo la conjunción de urgencia, alineación y diferenciación es la clave para convertir oportunidades “fantasma” en realidades comerciales sólidas.
En la reunión de ventas, el ejecutivo mostró un pipeline abultado, generoso, lleno de oportunidades. El gerente, presionado por los resultados, pasó por un agudo análisis cada una de las oportunidades más importantes, las “oportunidades 80/20”. Lo que había comenzado como una promesa de grandes números, ahora mostraba proyecciones escuálidas, pequeñas cifras que lejos de entusiasmar, desmotivaban a cualquiera que contemplara la escena. La voz del ejecutivo iba mutando de confiada a tímida, a veces lúgubre. Era evidente que, para ambos, el embudo de oportunidades de venta, el “pipeline”, era una especie de espejismo que se desnudaba a través de enclenques proyecciones de resultados. En ese sentido, las oportunidades originalmente presentadas ahora no eran más que ilusiones, algo así como oportunidades “fantasma”.
¿Qué es realmente una oportunidad de negocio y qué no lo es? ¿Cuál es la línea que separa las ilusiones de las oportunidades que todos buscamos? Hay varias maneras de responder esa pregunta y la casuística es infinita. Sin embargo, podemos resumir algunos aspectos cuyo conjunto nos da una idea de la solución.
¿Es realmente urgente hacer algo?
De todas las preguntas que están disponibles para evaluar una oportunidad, esta es una de mis favoritas. Es una constante, por lo demás. La mayoría de los negocios que presentan los vendedores tienen como gran ausente la urgencia.
La urgencia es la primera variable que convierte un espejismo en un negocio real, especialmente si se trata de las grandes ventas y, en particular, de proyectos tecnológicos. Todo lo que no sea urgente puede ser postergado, guardado, escondido o simplemente ignorado por días, meses y años. Por eso, hay tanto polvo ambiente en los CRM, especialmente en las proyecciones de venta. Un cliente que no tiene sentido de urgencia para hacer un cambio, no comprará.
Entonces, a grandes rasgos, tenemos dos escenarios:
- Intentamos aumentar su nivel de urgencia con preguntas y argumentos desafiantes y tenemos éxito.
- Intentamos aumentar su nivel de urgencia, sin éxito.
En el segundo, un escenario muy común, es que la propia naturaleza de las cosas hace que la mayoría no compre, por mil razones. Si llamas a 100 vecinos y les ofreces una casa, probablemente 5 o 6 se interesen por tu oferta. Más de 90 dirán algo como “gracias, se ve interesante, pero por ahora no necesito una casa nueva”.
En qué creemos
Si hay algo que definitivamente ha sido subvalorado en el mundo moderno, son las humanidades. Por ejemplo, la filosofía, la sociología y la historia son miradas como disciplinas de segundo orden versus la ingeniería y la tecnología. Sin embargo, mucho se pierden quienes pasan por alto el estudio del ser humano. Y eso impacta directamente en la venta.
La manera en que pensamos y aquello que valoramos –materias del campo de la filosofía y la psicología– aquí tienen mucho que decir. Yendo a lo simple, piensa en esta situación: tu cliente “cree” que es mejor tener un departamento de tecnología propio y sólo tercerizar aquellos proyectos que no son capaces de gestionar por limitaciones de tiempo. Para ese cliente, dadas sus creencias y su cultura, tu propuesta de servicios tiene un rol meramente auxiliar, eres tan sólo un resolutor de problemas.
Por el contrario, un cliente que entiende que la tecnología es hoy el core operativo de su negocio –sea cual sea– y que cree que cada proveedor es una pieza clave por el hecho de contribuir a ese core, te verá como un aliado, un partner.
Las creencias delimitan el tipo de clientes al que enfrentas. Si tu propuesta considera la excelencia operacional, cuando el segundo tipo de clientes que valora a los proveedores TI tiene una necesidad, bien podríamos suponer que esa oportunidad ofrece mayores probabilidades de éxito por su propia naturaleza. En lo específico, es menos probable que se pierda esa oportunidad porque el cliente la abandonó o que perdió el interés en el camino.
Por otro lado, mientras más alineado estés con la visión y planes de largo plazo del cliente, tanto más probable será que cierres esas ventas y tanto más te alejarás de esas oportunidades fantasmas que se desvanecen como el humo. Por ejemplo, si para tu cliente reducir el costo de operación es un objetivo estratégico para los próximos tres años y tu oferta es de robotización (RPA), entonces las probabilidades de tener una oportunidad real aumentan.
Su majestad, la diferenciación
Ya teniendo una oportunidad con un cliente que declara que hacer algo al respecto es urgente y con cuyos criterios y visión estamos calzados, nos falta una pieza clave, determinante. La pregunta que se hará el cliente es algo así: “¿por qué debería elegirte a ti y no a otro?”.
Sobre la diferenciación podríamos analizar y escribir extensos artículos, cursos y materiales, pero en síntesis: tienes que ofrecer un resultado que tus competidores no quieran o no se atrevan a ofrecer. Eso implica, naturalmente, que en ocasiones tendrás que mejorar el producto. El punto es que si tu cliente te ve diferente a los otros competidores, entonces tendrás una oportunidad de mayor valor porque tendrás mayores probabilidades de ganarla. Pero, para eso, hay que atreverse y trabajar duro con un servicio o producto notable, sorprendente o sencillamente diferente. Su majestad la diferenciación, no podía faltar.