Tener un buen equipo de Ventas no debe ser un sueño para su empresa. En esta columna, revisamos unos simples principios que le ayudarán a gestionar mejor a su grupo de vendedores.
El mes pasado conversé con cuatro gerentes que tienen la misma opinión: es imposible tener un equipo de Ventas “de Lujo”. Resignados, creen que los vendedores son una especie de casta misteriosa, cuya comprensión está vedada a los mortales. Sin decirlo explícitamente, creen que la mayoría son una secta de mediocres y conformistas quienes, en el mejor de los casos, conseguirán parcialmente la meta de ventas
¿Qué hacer con ellos? Resignarse e ir probando con nuevas contrataciones, hasta que uno u otro funcione bien, ya que no hay mucho que hacer al respecto. Si está de acuerdo con la vía anterior, está en un error, ya que es 100% posible tener un equipo de Ventas de lujo.
Soy un convencido, porque lo viví en carne propia. En uno de mis emprendimientos previos, formé un pequeño equipo de cuatro ejecutivos de venta, de los cuales dos eran muy talentosos, y los otros dos, mediocres. ¿Qué hice para mejorar las ventas? Despedí a los dos mediocres y me concentré de lleno en los dos talentosos. El resultado: un sostenido crecimiento en las ventas.
Principios para formar un equipo de Ventas “de lujo”
Primer principio: deshágase del lastre
Los vendedores mediocres tienen un problema: se pagan solos y, por ende, se mantienen por años enquistados en las organizaciones. La pregunta es: ¿cuánto tiempo, atención, discusiones, recursos emocionales y costo de oportunidad de apoyar a un vendedor talentoso, demandan?
Si sumamos los márgenes que generan menos los costos que mencioné más arriba, habrá casos en los que el resultado es negativo.
Importante: busque a los desmotivados y despídalos. Ahora mismo. Si un adulto de 40 años necesita que su jefe lo motive para salir cada día a ganar el sustento, no debería estar en su empresa. Los vendedores valiosos se “automotivan” a ganar su renta cada mes, cada uno con sus razones (familia, deudas, gastos, etc.).
Segundo principio: no contrate Ud. salvo que sea especialista en contrataciones
Este es un clásico. Gerentes que se creen psicólogos y entrevistan, luego contratan. La razón típica: “he tenido mala experiencia con los psicólogos”. Es como decir: “prefiero construirme yo la casa porque he tenido mala experiencia con las constructoras”.
¿Cómo se resuelve? Contrate una buena consultora y obtendrá buenos resultados. Siempre recomiendo una y funciona bien. Si quieres pregúntame y te doy el dato.
Tercer principio: contrata lento, despide rápido
Hay solo dos razones para contratar a alguien:
- Para que genere con creces más ingresos que los que consume.
- Para que le quite tiempo improductivo a quienes podrán aumentar la productividad o ventas.
Como en el área comercial cuesta mucho armar un buen equipo, contrate lento. Asegúrese de que realmente la tarea no se puede subcontratar, delegar ni eliminar, y en consecuencia, no hay más remedio que, lamentablemente, aumentar el costo fijo de la empresa. Una vez mi padre me dijo: “Cuando tengas la duda sobre si conviene o no despedir a alguien, despídelo”. Nunca le hice caso, pero cada vez que tuve el dilema, acabé encontrándole razón. Lapidario, pero cierto. Hoy le hago caso.
Cuarto principio: entrene, entrene y luego siga entrenando
Imagine que usted es el director técnico de la selección de fútbol. Tiene que ganar la Copa América. Entonces decide 
entrenar un día antes del primer partido. ¿Qué se podría esperar del juego? Obviamente, un desastre.
Los ejecutivos de venta también necesitan entrenamiento, y que sea constante y de alta exigencia. ¿Cómo entrenarlos? Hay varias formas, pero en general uso dos que no fallan: Juego de roles y Exposición de casos.
El juego de roles o “role play”: El juego de roles simula una situación real en la que el vendedor está frente a un cliente. Cada participante asume un rol. Asuma el rol del comprador y reciba la visita -simulada- de su vendedor. Actúe normalmente y colabore. Luego:
- Escúchelo.
- Haga las preguntas típicas que hace un cliente.
- Plantee algunas objeciones comunes.
Si hace este simple ejercicio una vez por semana, se dará cuenta de todo el apoyo que requieren sus ejecutivos. Se sorprenderá, se lo aseguro.
Exposiciones de casos: En especial, es útil para empresas que están en negocios industriales de alto valor. Cada vendedor, una vez por semana, expone su principal caso, el negocio más importante que está tratando de cerrar.
Con este ejercicio, se asegura que los ejecutivos y gerentes preparen detenidamente los principales negocios, con el fin de ganarlos. Defina una secuencia, un estándar para exponer los casos en forma acotada, considerando las variables:
- Los criterios del cliente para tomar la decisión (lo que obligará a su vendedor a preguntar).
- Los plazos.El proceso de compra del cliente.
- Los competidores y sus acciones para ganar el negocio.
La operativa es simple: un ejecutivo expone, mientras el resto del equipo escucha. Luego, todos aportan con preguntas e ideas. El resultado realmente lo sorprenderá.
Quinto principio: encuentre un líder para el equipo.
El gerente o director de Ventas debe cumplir su rol: dirigir y obtener el máximo de cada uno. El error más común es elegir al mejor vendedor y promoverlo a gerente de Ventas. El resultado es casi siempre el mismo: las ventas bajan y despiden al gerente.
En el fútbol, los grandes directores fueron jugadores que pasaron desapercibidos y viceversa. En Ventas, sucede lo mismo: las habilidades para tener éxito como director de Ventas no son las mismas habilidades para ser un vendedor exitoso.
En este sentido, no busque un súper vendedor, sino un líder, un coach, un constructor de equipos. Formar un equipo de lujo tomará tiempo, pero es posible. No renuncie a este ideal. La perseverancia le dará la razón.