Las diferencias tienen relación con 11 puntos críticos que afectan el vender más:
¿Por qué es tan relevante hacer esta distinción?
Porque es un error estructural tratar las grandes ventas industriales como se tratan las pequeñas ventas.
Para ser más concreto, acabo de visitar un cliente con quien estamos cambiando el modelo de ventas. Una de sus ejecutivas, está intentando ganar un negocio de USD 500.000 aproximadamente por email con un cliente que no conoce personalmente.
Algunos puntos que esta ejecutiva (y su jefe) pasaron por alto:
- La entrega se realiza en 11 contenedores de 40 pies.
- Debe coordinar los siguientes plazos con el cliente:
o Fabricación.
o Despacho.
o Transporte marítimo.
o Transporte terrestre.
o Almacenamiento compartido (entre mi cliente y su cliente)
o Abastecimiento programado.
o Plan de pago.
¿Es posible cerrar ese negocio con un cliente nuevo, usando el email y esporádicamente el teléfono?
Si a lo anterior le sumamos que el “cliente” es una vendedora que reemplaza a la encargada de compras, ¿qué probabilidades de éxito cree Ud. que tiene ese negocio?
Mi cliente es un ingeniero inteligente y joven. El problema es que en su análisis no había incorporado las consecuencias de estar situado en las grandes ventas industriales. De que las entiende, las entiende: pero asimilarlo a la estrategia de ventas, es un paso adicional que cada gerente debe dar.
Naturalmente, una vez que ordenamos el supuesto anterior y conversamos sobre este caso, fue fácil llegar a un plan de acción.
¿Qué obstáculos deberemos sortear?
Algunos obstáculos importantes que deberemos sortear en las grandes ventas industriales, son:
- Entender e influenciar los criterios de decisión del cliente.
- Ayudarlo a resolver sus preocupaciones, construyendo confianza.
¿Cómo enfrentar estos dos grandes desafíos? La respuesta es muy sencilla. Basta con ser empático: ponernos en el lugar del cliente. La clave está en entender, más que en convencer. Comprender a nuestro cliente, más que un procedimiento formal de ventas, es una condición base de nuestra disposición a colaborar para hacer negocios.
La empatía, en este contexto, no es una “estrategia”. No tendría efecto decir algo como: “ahora debo ser empático”, sino que debemos asumir que:
- Los negocios se construyen sobre relaciones, no productos.
- Las relaciones se fortalecen sobre la empatía, no sobre mis intereses personales.
Si pudiera resumir el desafío de ganar en la arena de las grandes ventas industriales, diría que esos negocios los ganarán quienes tengan el legítimo interés de comprender y ayudar a sus clientes, formando relaciones de confianza que servirán de base para futuros negocios.
El problema de fondo no es el problema original (¿cómo vender más?) sino que es otro (¿cómo me relaciono con los clientes?).
El problema es la forma en que pensamos sobre el problema. Si pensamos en los clientes como individuos a los que debemos vencer como en la esgrima, en vez de ayudarlos; si consideramos que son máquinas y no personas con temores, que perciben riesgos y que pasan por etapas, entonces difícilmente habrá una estrategia de ventas que pueda sortear este obstáculo.
