A Víctor lo conocen más en España más que en Chile. Es de esas personas que dicen cosas simples que cuando termina de decirlas, tú piensas: “qué simple, cómo no lo pensé antes”. Y, claro, todo lo simple es simple cuando alguien te lo explica; antes de ese momento, era complejo.
La revista Channel News y MITI hacen algunas actividades en conjunto, principalmente charlas y eventos para empresas de tecnología. Y, en ese contexto, conduzco algunas entrevistas con la difícil tarea de cerrar la boca y extraer del invitado sus mejores ideas. Eso fue lo que me tocó hacer con Víctor Barajas.
Lo conocí al leer su libro El Método Kowalski (Amazon). Catalán simpático, educado.
La pregunta que nos convocaba era: ¿cómo fijar KPI’s en un equipo de ventas de tecnología? Hay mil maneras de responder esa pregunta, pero responder de manera sencilla demanda oficio.
Para partir, el por qué medir está claro. Si no mides – algunas cosas, no todo – entonces estás volando sin instrumentos, al ojímetro. El ojímetro es uno de los instrumentos de vuelo más usados por los emprendedores de tecnología.
El problema del ojímetro es que siempre complace a quien lo usa, todo resultado le parece aceptable, adecuado. Es como cuando uno dice “no estoy con sobrepeso, solo estoy un poco pasado”. La autocomplacencia no solo reina en nuestra clase política sino que en cada ser humano (by the way, ¿cuál es el KPI con el que medimos a los políticos?)
El ojímetro es esencialmente el resultado de la autocomplacencia ya que tengo explicación para todo cuando uso ese instrumento.
Por eso existen los KPI o indicadores clave de desempeño.
La entrevista:
- ¿Qué es lo primero que debe preguntarse un líder de un equipo de ventas TI cuando quiere medir a sus ejecutivos?
Deben haberle hecho esta pregunta cien veces antes porque sacó del sombrero con facilidad la respuesta:
- Lo primero es preguntarse: ¿para qué quiero medir?
- Explícame más.
- Los gerentes de ventas a veces sufren de infoxicación.
- ¿Qué?
La infoxicación, como lo llama Víctor, es una intoxicación de información irrelevante que impide ver con claridad pero que calma la ansiedad por contar con un montón de información. Información que no sirve para tomar decisiones correctivas, información que no se convierte en aprendizaje o conocimiento.
- Cierto. Entonces, ¿para qué medir?
- Para que lo que medimos se traduzca en mejoras de venta.
Aquí es donde uno dice obvio, pero no es obvio hasta que te lo explican.
- ¿Y entonces?
Aprendí a hacer preguntas tontas para comprender bien, ya superé la vergüenza.
- Por ejemplo, debes tener total claridad de a quién le quieres vender; luego, cuánto le quieres vender; cuál es el ticket promedio e idealmente el ciclo de una venta.
Claro, natural. - Sí, solo que este cálculo lo hacen pocas personas. Por ejemplo, supongamos que me toma 1 mes cerrar un negocio promedio de USD 10.000. Digamos que de 10 clientes que visito 3 se interesan. Y de los 3 interesados, 1 compra. Si quiero vender USD 50.000 al mes entonces necesito 5 clientes, 15 interesados, 50 visitas mensuales. Es decir, tu KPI es visitar 2 clientes calificados para comprar USD 10.000 cada día.
- Simple.
- Simple pero hay que hacerlo.
Aquí es donde se pone cuesta arriba la historia. ¿Por qué? Porque a los vendedores no les gusta contactar clientes. Son como gatos en la tina, les carga el agua. Es el miedo al rechazo, la zona cómoda, la costumbre, etc. ¿Cómo lo sé? Porque fui vendedor y todos los lunes llamaba durante horas para armar mi cartera de clientes. Vendía contratos de toners para impresoras. Si bien era un joven universitario adorable, me habían echado de la casa y me sustentaba vendiendo para una empresa. Y logré cerrar un negocio con una empresa de seguros, un gran negocio (mi jefe de la época, un sinvergüenza, no me pagó la comisión y renuncié; Sebastián si estás leyendo estas líneas, mi opinión de ti no ha cambiado).
Pero de que funciona contactar clientes, funciona.
Lo típico cuando muestras así los números es que los gerentes y vendedores se defienden con frases que ya me sé de memoria. Te anticipo algunas:
- Este negocio es muy diferente
- Es que no conoces a nuestros clientes, son muy especiales
- Cada caso es único, no se puede parametrizar, etc.
Y los entiendo, también he pasado por eso. Pero las matemáticas no mienten, los seres humanos nos engañamos.
Hay otros KPI que son interesantes. Por ejemplo, ¿cuál es el cuello de botella de tu embudo de ventas? Es decir, ¿dónde dejan de avanzar? ¿en el primer paso? ¿en el segundo?
Medir el “índice de atasco” (bonito nombre, lo acabo de inventar) en el embudo podría – en un espacio de tiempo acotado – servirte para hacer mejoras de diseño o ejecución en ese embudo.
Algunas preguntas que nacen de ese indicador:
- ¿Por qué se atascan los negocios en esta etapa?
- ¿Qué debo hacer?
- ¿Qué debo dejar de hacer?
Luego, vuelves a medir y corregir. Tendrías un KPI actual y uno target: si el 50% de las oportunidades se atascan en esa etapa y la llevas a un 40%, entonces bien vale la pena todo el esfuerzo para mejorar.
Pero claro, es demasiado simple. Tan simple que no lo vemos hasta que alguien te lo explica en simple.
Nota: revisa la entrevista a Víctor aquí https://tinyurl.com/yckjyvda
