Nuestros clientes están colapsados. Nosotros estamos colapsados. Cuando en 1995 me llegó el primer email con noticias del USA TODAY, estaba feliz. Lo leí detenidamente. Ese tiempo se fue para no volver.
Hoy día, el tiempo promedio que dedica un lector a un newsletter es de 20 segundos. Es decir, en el mejor de los casos, uno de los suscriptores de mi sitio web escaneará (no leerá detenidamente) el mensaje por menos de un minuto.
¿Por qué? Porque los clientes estamos bajo ataque. Recibimos el ataque de 5.000 mensajes publicitarios al día, que comparados con los 500 que recibíamos en los años 70’s, resulta aplastante.
Cuando los clientes necesitan información, reciben avalanchas de datos más o menos irrelevantes en cuestión de segundos. Pueden elegir entre comprar por internet, arrendar, importar directo desde China, desde Europa, comprar localmente, etc. Y si a eso le sumamos que ellos tienen cada vez menos tiempo para sentarse a oírnos hablar de las grandezas y maravillas de nuestro producto, entonces tenemos un problema.
Competimos por un espacio en la mente de nuestro cliente. La carrera es por conseguir un lugar en su lista de soluciones para resolver un problema. Idealmente, el primer lugar.
El punto es que los clientes reciben toneladas de información cada día. Nuestro mensaje, de esta manera, es solo un mensaje más. Solo un email más, solo un llamado más, etc.
¿Qué es la sobrecarga de información?
Intel realizó una encuesta a 2.300 empleados y los resultados confirman la situación:
- 1/3 de los mensajes que reciben cada día son innecesarios.
- Gastan 2 horas diarias procesando emails.
- Los gerentes reciben hasta 300 mensajes diarios.
Los trabajadores en el área del conocimiento gastan 20 horas a la semana administrando sus emails. La sobrecarga de información tiene un costo gigantesco en pérdida de productividad y esto afecta, sin duda, la disponibilidad de nuestros clientes para atender nuestro mensaje.
La sobrecarga de información es la autopista por la cual circulan las interrupciones: emails, tweets, avisos de Facebook, etc. Si a eso le sumamos las llamadas entrantes, visitas a la oficina, reuniones no planificadas, etc. lo que tenemos es un cliente sobre exigido, sobre expuesto y sobre estresado, con mínimo tiempo para analizar y escuchar lo que tenemos que decir.
El primero que usó la frase “sobrecarga de información” fue Alvin Toffler en 1970, año en que predijo que la cantidad incremental de información que producía el hombre, generaría problemas. Uno de los problemas, es evidente, es que la mente humana no puede consumir toda la información que recibe. Por el contrario, la mente se protege de esta avalancha de información y selecciona solo lo más relevante, por categoría.
Para elegir una marca, recurrimos a nuestra experiencia e intentamos simplificar el ejercicio al máximo. Si tenemos dudas, usaremos redes sociales o pediremos referencias. Son pocos los usuarios que realizan un estudio técnico y comercial exhaustivo para comparar 2 marcas. Y por más que la especificación de la compra haya sido presentada de forma estructurada, en base a porcentajes, ítems y criterios técnicos, una gran parte de la decisión será tomada en base a las emociones y experiencia de los usuarios.
Los competidores, por su parte, son cada vez más similares: casi todos hacen innovación con velocidad.
En otras palabras, ¿hay alguna gran e imprescindible diferencia entre un camión Mercedes Benz y un Volvo?. Puede que existan diferencias, pero los clientes tienen poco tiempo para comenzar una investigación científica al respecto.
Como deben optimizar el uso de su tiempo, la toma de decisiones será compartida y – salvo que haya una muy buena razón para re-evaluar la situación – el consenso de la mesa de compra será el que manda.
Convengamos, por un momento, que el objetivo estratégico de una mesa de compra no es bajar el precio: esa es una consecuencia. El objetivo de una mesa de compra es homogeneizar a todos los proveedores. Su éxito está definido por la capacidad de presentar como iguales a proveedores y soluciones que sabemos, no son idénticas.
De esta manera, el camino para obtener el máximo de sus proveedores a cambio del mínimo está despejado. Y por otra parte, con un proceso de compra formal, los clientes optimizan el uso del tiempo reduciendo nuestras posibilidades de defender y diferenciar nuestra propuesta.
Ser tan diferentes y valiosos que no puedan ignorarnos
En medio de la avalancha de información, ofertas, publicidad y distractores que nuestro cliente recibe cada día, solo nos queda un camino.
Ser tan diferentes y valiosos, que no puedan ignorarnos.
La pregunta más difícil de responder – y la más crítica – es “¿por qué debería elegirte a ti?”. Cómo diferenciarse es el principal desafío de los gerentes de hoy por una importante razón: los clientes tienen exceso de alternativas.
En ese momento aparecen las respuestas genéricas e inútiles como:
- Por nuestra calidad.
- Por nuestro respaldo.
- Porque somos líderes.
- Porque somos muy conocidos.
Ese tipo de respuestas no tienen impacto en un cliente que hoy tiene más alternativas que nunca para resolver el problema.
¿Por qué tú?
La respuesta debe ser útil para el cliente, tal como aparece en esta foto. La tomé cuando visité un cliente en la Ciudad Empresarial en Santiago. Es un pequeño local especializado en reparar teléfonos móviles.
¿Por qué deberíamos hacer negocios con esa tienda que repara móviles?
- Porque el servicio técnico está listo en 1 hora.
- Porque cambia las pantallas en minutos.
- Porque tiene accesorios para todos los smartphones.
Fíjese en la respuesta: es clara como el agua. Cristalinamente clara.
Si el emprendedor que comenzó este negocio hubiera utilizado un mensaje como “reparamos teléfonos móviles”, yo no me habría acercado al local. La razón es que no tengo tiempo para esperar días por mi teléfono cuya pantalla se dañó.
La mayoría no sabe responder esa pregunta
Los clientes de nuestra consultora son personas brillantes. Desarrollan negocios exitosos que en algún momento de su vida, se atascan. Quedan estancados y lo que antes funcionaba para vender, hoy tiene menos impacto.
La ley de rendimientos decrecientes dice que con esfuerzos proporcionalmente mayores, conseguimos rendimientos o resultados proporcionalmente menores.
¿Qué implica estar en esta zona de rendimientos decrecientes?
- Que vender es más difícil.
- Que obtener mejores márgenes es aún más difícil.
- Y que atraemos a los peores clientes.
Para ayudar a los gerentes a salir del atasco, un camino es redefinir la propuesta de valor. Formular una promesa que podemos cumplir, naturalmente, y que resuelve problemas no resueltos de los clientes.
Nos separa de todos los otros competidores y nos hace únicos, diferentes y atractivos. Cuando reformulamos nuestra propuesta de valor, disfrutamos de los beneficios de ser diferente: somos más interesantes para un nicho.
Y en los negocios, como todo en la vida, es mejor ser un pez grande en una pecera pequeña que un pez pequeño en un océano.
En otras palabras, cuando tenemos una buena propuesta de valor, somos diferentes: y es más importante ser diferente que ser el mejor…
